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此前南方汇通处于传统的管理模式，在经营过程中发现了诸多问题：财务、物流数据不同步；采购数量、采购时间存在很大的随意性，库存积压严重，车间却停工待产；库存数据不准，无法提供及时库存，物料管理存在隐患并影响采购销售；销售存在开票未提货和提货未开票等。

为了扭转基础管理薄弱的局面，2003年下半年，K/3 ERP 财务和物流系统开始在弹簧厂试点，一开始就遭遇到了很多挑战。作为传统企业，不少员工连计算机都没有摸过。“培训时我们说要双击鼠标，员工说，我单击都不会还双击！” 信息办主任龚洪武也不禁失笑，“还有一个50多岁的仓库保管员说，学这个东西还不如直接下岗算了！”

“在解决库房问题的时候压力很大，当时审计、监察、财务连续查了三次。”张英凯说。在克服种种困难后，弹簧厂终于变手工操作为系统运作。

试点成功为南方汇通全面实施ERP奠定了良好的基础。2004年，K/3 ERP财务、物流系统在股份公司全面推行，并持续推进成本管理系统和生产制造系统。龚洪武对此深有体会：“成本的数据从财务、物流脸盆龙头提取，最终又反映在成本里。通过成本分析，为企业的管理改进找到了一个契机。”

在原来计划经济体制下，南方汇通是生产型的企业，一切以生产为中心。虽然在整个南车集团，南方汇通货车修造的生产效率排在前列，然而在逐渐市场化的过程中，企业需要由生产型向效益型转变，南方汇通希望利用ERP的实施，促进这种转变。

在系统实施前，车间有物料需求直接到库房领料。铸件拉力试验机系列功能及特点月底算帐的时候，库房差多少，车间再补领料单。如此一来，库存数据和车间领料数据都不准确，采购数据也不明晰，物料管控存在着巨大的黑洞。ERP系统实施后，流程上固化了“见票发料”制度，必须先出票才发料，通过系统节点把控物料管理。“发料流程的细微变化非常简单但却很有效。” 张英凯深有感触。

基础管理助力成本管控

南方汇通有一些业务由于本身的特殊性，需要在流程优化的基础上满足个性化应用。譬如细录管理（货车修理任务管理），原来的做法是细录车间根据货车的损坏程度和部件进行修理用料估算，给各个修理车间下生产领料单，然后车间根据仓库和用量汇总生产领料单，而另外两种试样的割口要求严格控制大理石仓库按汇总领料单发料。在这种模式下，如果信息不够准确，不仅部分生产领料单无法执行，而且后续手工汇总改单工作量也很大。

由于钢板等物料的领用需要从长宽高换算成吨，而且每天单据非常多，需要根据领料部门、发料仓库、成本对象进行合并，同时存在物料替换情况，细录管理在标准ERP中的实现难度较大。经过业务流程分析，南方汇通利用K/3 BOS实现了细录预算功能细录车间录入分解检查员的检修单，系统根据领料部门、发料仓库、成本对象合并修理车领料数量，最后生成领料单，车间按领料单进行领料。在该系统中，可以查询未发物料的入库情况，及时进行补料；同时生成各种报表，指导相关人员进行领料管理。通过细录预算程序的开发，直接促进了修理成本的降低。原来货车修理拆卸下来的一些部件，有些可部分或者全部再利用，在系统未实现细录预算时，由于应发料、领料等数据无法准确，物料的节省无法进行准确计算，也就无法进行奖惩。开发细录预算程序后，鼓励车间进行物料再利用，同时对未领用物料进行节省物料统计，按一定比例进行奖励，有效的降低了货车修理成本。

随着基础工作的逐步完善采取生物降解塑料生产食品包装的趋势日趋明显，南方汇通目前可以做到所有事业部 “统一成本核算、分别出具报表”。各事业部之间除了成本核算为统一账套外，相互之间的领料与加工均需内部结算，在K/3 ERP的帮助下，南方汇通实现了内部事业部独立核算与考核的业务模式，减少了扯皮现象的发生，加强了集团